Uberlândia-MG,  - 15/12/2017
A Crepaldi® Advogados enxerga seu problema por outro ângulo: o da solução.
Home  |  Áreas de Atuação  |  Histórico  |  Profissionais  |  Clientes  |  Livros  |  Links  |  Galeria de Fotos  |  Downloads  |  Oração  |  Contato
 



CONTABILIDADE GERENCIAL: Teoria e Prática
Silvio Aparecido Crepaldi


6ª edição (2012)
Páginas: 448 páginas
Formato: 17X24
ISBN:9788522469505

 

Sinopse:

Esta obra apresenta os fundamentos teóricos e as bases operacionais da Contabilidade Gerencial, tanto para o ensino como para a prática empresarial. Para melhor compreensão dos textos, alguns tópicos foram ilustrados com ferramentas ao final dos capítulos, como questões objetivas, exercícios de fixação, gabarito e caso prático.

Mostra que as empresas estão em constantes mudanças, e cada vez mais necessitam de controles precisos e de informações oportunas sobre seu negócio para adequar as suas operações às novas situações. O texto evidencia que a importância do Controle Interno está relacionada com a necessidade de normalização de controles que possam garantir o fluxo das operações e informações.

Demonstra também que o Sistema de Custeio Baseado em Atividades surge para reduzir as distorções causadas pela arbitrariedade do rateio dos custos indiretos de fabricação.

Entre outros conceitos, o livro analisa e justifica que: (1) Custeio RKW é a junção de todos os tipos de custos, despesas aos produtos a serem vendidos pela empresa, onde se define um número agregado médio para as unidades, minimizando os gastos totais da empresa, auxiliando a gerenciar os números; (2) Custo Padrão, empresarialmente falando, fornece melhores gráficos/apresentações na avaliação da produção e estoque, muito utilizados para estabelecer a meta para produção de seus produtos, tanto como padrão, corrente e estimado para determinado projeto; (3) Target costing - custo alvo ou custo meta ou custo a se atingir - é muito usado para metas de crescimento de mercado, pois se estuda todo o ciclo para se atingir um preço chegando ao cliente, tudo através das especificações e (4) Kaizen é o conjunto mais comum e usado pelas empresas, pois foca a busca da melhoria contínua aliada à redução dos custos em todo o processo de fabricação do produto, buscando menor distância entre custos, lucros desejados, lucros estimados.

Justifica uma ferramenta que promete avaliar a relação de causa e efeito entre os indicadores quantitativos e qualitativos, dividindo-os em quatro perspectivas básicas: financeira, do cliente, de processos, e de aprendizado e crescimento. Esta ferramenta é o Balanced Scorecard, hoje conhecido simplesmente como BSC.

Livro-texto para a disciplina Contabilidade Gerencial dos cursos de Ciências Contábeis, Administração de Empresas, Economia, Análise de Sistemas de Informação, Ciência da Computação e Administração da Produção. Livro de consulta para contadores, administradores, economistas, analistas de sistemas e engenheiros de produção, bem como para empresários e, principalmente, para os executivos, gerentes e empreendedores envolvidos no processo de decisão empresarial que exige otimização de custos de produção.

 

SUMÁRIO

1   CONTABILIDADE: SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL
1.1   Histórico
1.2   Objetivos
1.3   Contabilidade gerencial
1.4   Finanças e contabilidade gerencial
1.5   Sistemas de gerenciamento de custos e desempenho
1.6   Um sistema de custeio não basta
1.7   Como implementar um sistema de informações gerenciais construindo uma base para decisão e controle
1.7.1   Apresentação
1.7.2   Objetivos
1.7.3   Sistema Integrado de Gestão Empresarial (Enterprise Resource Planning - ERP)
1.7.4   Sistema de informação contábil
1.7.5   O sistema de informação contábil e a controladoria
1.7.6   Subsistemas contábeis e financeiros componentes do sistema de informação contábil
1.7.7   Características e administração dos sistemas contábeis
1.7.8   Decisão, implantação e operacionalização dos sistemas contábeis
1.8   A contabilidade gerencial como uma ferramenta decisória
Questões
Problema

2   CONTROLLER: FUNÇÕES E ATRIBUIÇÕES
2.1   Funções do controller
2.1.1   Característica do controller
2.1.2   Ciclo de controle
2.1.3   Ferramentas de trabalho
2.2   Uma nova visão das funções do controller
2.3   Conceitos de organização e empresa
2.4   Componentes de uma organização
2.5   Princípios gerais de administração aplicados à organização
2.6   Técnicas de representação da estrutura funcional e sua atividade
2.7   Características de uma empresa
2.8   Operações que uma empresa executa
2.9   Recursos que a empresa utiliza
2.10   Organização de uma empresa industrial: funções e responsabilidades de seus departamentos
2.11   Organização detalhada dos departamentos de administração e finanças incluídos em nosso modelo
2.12   Administrar custos e preços de venda
Questões
Problemas

3   CONTROLE INTERNO
3.1   Conceito
3.2   Sistema
3.3   Categorias de controles internos
3.3.1   Controles organizacionais, inclusive segregação de funções
3.3.1.1   Segregação de funções
3.3.1.2   Pessoal
3.3.2   Controle do sistema de informação
3.3.3   Controles de procedimentos
3.4   Limitações inerentes aos sistemas de controle interno
3.5   Controles internos e sua avaliação
3.6   Importância do controle interno
3.7   Diferentes centros de controle
3.7.1   Centros de custo
3.7.2   Centros de lucro
3.7.3   Centros de investimentos
3.8   Redução e reestruturação de custos
Questões

4   SISTEMA DE CUSTEIO POR ABSORÇÃO
4.1   Introdução
4.2   Conceito
4.3   Esquema básico
4.4   Departamentalização
4.5   Critérios de rateio dos CIF pelos departamentos
4.6   Predeterminação dos custos indiretos de fabricação (CIF) ou custos gerais de fabricação (GGF)
4.6.1   No que consiste
4.6.2   Previsão dos CIF predeterminados
4.6.3   Razões para uso da taxa predeterminada
4.6.4   Contabilização dos CIF predeterminados e compatibilização com os CIF efetivos
Exercícios propostos
Exercícios de fixação
Questões

5   SISTEMA DE CUSTEIO VARIÁVEL (DIRETO), MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO, ANÁLISE CUSTO/VOLUME/LUCRO
5.1   No que consiste o custeio variável
5.2   Sistema de custo direto (variável)
5.3   Exemplo
5.4   Caso prático
Apêndice A - Etapas A e B
5.5   Análise de custos
5.6   Custeio direto para tomadas de decisões administrativas
5.6.1   Custos e despesas variáveis
5.6.2   Custos e despesas fixas
5.6.3   Margem de contribuição
5.7   Ponto de equilíbrio
5.7.1   Gráfico do custo fixo
5.7.2   Gráfico dos custos variáveis
5.8   Equilíbrio nas vendas
5.9   Margem de segurança
5.10   Análise comparativa dos sistemas de custeio por absorção e variável
5.10.1   Esquema de custeio por absorção
5.10.2   Esquema de custeio variável
5.11   Síntese das diferenças entre os dois métodos
5.12   Críticas e pontos positivos dos dois métodos de custeio
5.13   Comparação entre o custeio variável e o custeio por absorção
5.14   Vantagens e desvantagens do custeio variável
5.14.1   Vantagens
5.14.2   Desvantagens
5.15   Análise das relações custo/volume/lucro
5.16   Casos práticos
5.16.1   Margem de contribuição
5.16.2   Análise custo/volume/lucro
5.16.3   Empresa diversificada
Exercícios propostos
Exercícios de fixação
Questões
Problemas

6   CUSTO-PADRÃO (STANDARD)
6.1   Custo-padrão
6.2   Objetivos
6.3   Conceito
6.4   Fixação dos padrões
6.5   Tipos de custo-padrão
6.6   Custeio-padrão
6.7   Determinação do custo-padrão
6.8   Vantagens e desvantagens do custo-padrão
6.9   Análise das variações
6.10   Variação de quantidade (ou de eficiência)
6.11   Variação de preço
6.12   Variação do volume dos CIF
6.13   Variação do custo
6.14   Comparação entre o real e o padrão
6.14.1   Exemplo n° 1 de custo-padrão
6.14.2   Exemplo n° 2 de custo-padrão
6.15   Caso prático
Exercícios resolvidos
Exercícios de fixação
Questões

7   CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES - ABC (Activity Based Costing) e ABM (Activity Based Management)
7.1   Introdução
7.2   Origem
7.3   Conceitos
7.4   Objetivos
7.5   Definição do Activity Based Costing (ABC)
7.6   Objetos de custeio
7.7   Alocação dos recursos para as atividades e das atividades para os objetos de custos
7.8   Direcionadores e atividades
7.9   Etapas para aplicação do ABC
7.10   Diferenças entre o custeio tradicional e o custeio
7.11   Caso prático
7.12   Conclusões sobre o ABC
7.13   Gestão baseada em atividades (ABM)
7.14   Metodologia ABM
7.15   Implantação do ABM
7.16   O ABM na manufatura
7.17   Tratamento das máquinas
7.18   O custeio do gargalo
Questões
Referências bibliográficas

8   MÉTODO DE CUSTEAMENTO RKW
8.1   Introdução
8.2   Origem
8.3   Aplicações
8.4   Vantagens
8.5   Desvantagens
8.6   Conclusões
Questões
Referências bibliográficas

9   O PROCESSO DO TARGET COSTING E O CUSTEIO KAIZEN
9.1   Target costing
9.1.1   Introdução
9.1.2   Origem
9.1.3   Procedimentos para determinação do target costing
9.1.4   Solução num processo de quatro etapas
9.1.5   Esqueça o custeio-alvo convencional
9.2   Custo kaizen
9.2.1   Necessidade de custeio kaizen
9.2.2   Conceito
9.2.3   Princípios do custeio kaizen
9.2.4   Características importantes do custeio kaizen
9.2.5   Tipos de custeio kaizen
9.2.6   Etapas para executar atividades de custeio kaizen
Questões
Referências bibliográficas

10   O EVA E O MVA: MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DA PERFORMANCE DAS EMPRESAS
10.1   Introdução
10.2   EVA
10.2.1   Conceito de custo de capital
10.2.2   Cálculo do EVA
10.3   MVA
10.3.1   Cálculo do MVA
10.4   Exemplo prático de aplicação do EVA e MVA
10.5   Comparação entre o MVA e o Método do VPL
10.6   Restrições ao conceito de EVA e uma possível solução - ICVA (índice de Crescimento de Valor Agregado)
10.7   Gerenciamento baseado no valor
10.8   O que leva as empresas ao GBV?
10.9   Conclusão
10.10   Casos práticos
10.10.1   Brahma e Antarctica
10.10.2   Retorno sobre o patrimônio líquido
Questões
Referências bibliográficas

11   BALANCED SCORECARD: SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
11.1   Introdução
11.2   Definição
11.3   Etapas de montagem do Balanced Scorecard
11.4   Utilizações do Balanced Scorecard
11.5   Perspectivas como base para o Balanced Scorecard
11.6   Inovações propostas pelo Balanced Scorecard
11.7   Contribuições do Balanced Scorecard
11.8   Balanced Scorecard como sistema gerencial
11.9   Limitações do Balanced Scorecard
11.10   Conclusão
Referências bibliográficas

12   FORMAÇÃO DE PREÇOS
12.1   Introdução
12.2   Métodos de determinação do preço de venda
12.3   Tipo de comportamento competitivo
12.4   Posição da empresa dentro do comportamento competitivo
12.5   Preço de venda em mercados competitivos
12.6   Funções de custos
12.7   Função do mercado
12.8   Custo para efeitos contábeis e para efeitos gerenciais
12.9   Óptica financeira do lucro
12.10   Formação de preços
12.11   Fixação do preço com base no custo por absorção (custo pleno)
12.12   Fixação do preço com base no custo de transformação
12.13   Fixação do preço com base no custo variável
12.14   Fixação do preço com base no rendimento sobre o capital empregado
12.15   Formação de preços de produtos-padrão
12.16   Abordagem RKW
12.17   Abordagem do custeio por absorção
12.18   Conceito de margem de contribuição
12.19   Abordagem da margem de contribuição
12.19.1   Vantagens deste método
12.20   Custo financeiro: o valor do dinheiro no tempo
12.21   Gastos fixos e inflação
12.22   Caso prático n° 1
12.23   Casso práticcoo n° 2
12.24   Caso prático n° 3
12.25   Caso prático n° 4
12.26   Caso prático n° 5
Problemas

13   GESTÃO E ANÁLISE DE ORÇAMENTOS
13.1   Introdução
13.2   Como analisar um orçamento
13.3   Ponto de equilíbrio
13.4   Margem de segurança
13.5   Análise financeira de orçamentos
13.6   Análise de variações para controle orçamentário
13.7   Caso prático
13.8   Ebitda
Questões

Bibliografia



"Devemos procurar ter uma participação ativa na construção de um futuro melhor, mais digno, mais transparente e mais justo."
Rua Antônio de Souza Franqueiro, 247 - Bairro Jardim Finotti – CEP: 38408-114 - Uberlândia-MG - Tel.: (34) 3214-2880
With that, Hublot continues with its assault of infiltrating all types of replica watches sale sports. While this might not win the approval of many replica watches sale WIS, it will more than likely continue to make Hublot successful and help sell more watches. Can you fault the good folks from Nyon, for rolex replica uk capitalizing on this winning formula? Even if it's designed for a small segment of the population... I think no. On a very personal note, I never want to be the person hating on others' success. In fact, I strive and replica watches uk try to applaud it and learn from it instead. Another thing worth mentioning is that while it is replica watches uk unclear just how many hardcore watch-lovers Hublot will keep on attracting to its corner, replica watches sale it is easier to guess when it comes to the affluent people who feel an attachment to one of the many sports, partner companies, or replica watches uk ambassadors in Hublot's stable.